「做著最多的事,拿著最少的工資」:這正是中了「錨定效應」,不改很難有前途

小麗是某家互聯網公司的人才,她的工作能力出色,領導以及同事對她的工作能力都讚不絕口。不過最近小麗發現老闆對她的要求越來越高,交給她的工作越來越多。

一切都要從之前那件事說起,公司設一個新的崗位,但是沒那麼快能夠招到人,所以小麗先臨時頂替了,後來公司招到員工了,結果發現該名員工完成工作的速度很慢,領導反而把小麗罵了一頓,說小麗應該負責此項工作。

面對這種情況,小麗覺得很委屈,因為這本來就不是自己的工作,就因為自己能夠更高效地完成工作就要承擔更多的工作,她想,難道那些工作效率慢的同事就應該都不幹嗎?因為沒人會願意一直付出而得不到回報。

小麗遇到的難題很明顯「做得越多,死得越快」,在領導的心目中,這一切都應該是小麗應該做的,這正是「錨定效應」。

什麼是錨定效應?

1973年卡納曼和特沃斯基指出,人在進行判斷的時候,常常會看重那些讓人難忘、顯著的證據,從而產生了歪曲的認識。

也就是說人們對某個事件做定量估測時,會將某些特定數值作為起始值,起始值像錨一樣制約著估測值。在做決策的時候,會不自覺地給予最初獲得的資訊過多的重視。

在小麗的身上所發生的事情就是如此。

她偶然的機會之下,她接觸了一項新的工作,對于領導來說這項工作的起始值就是小麗的工作速度,這個事實給了領導一個錯誤的認知「原來完成這項工作需要的時間很短」,這也導致了後來新來負責此項工作的同事在完成工作時,速度一般。

領導認為該同事不擅長這項工作,不應該負責,而應該由小麗來負責,同時他更認為小麗做好了是本分,做不好就是偷懶。

錨定效應是怎樣形成的?

1、先入為主而產生的偏見

人在交往的時候,通常會把見到對方的第一印象當成是真實的對方,從而給對方下否定或者積極的認知。

在這裡也是如此,小麗在領導的印象之中,工作完成效率高,所以他認為是本分,如果是面對其他同事的時候,則會下意識地對對方寬容一些。

在小麗的身上,錨定反應反而害了她,導致老闆對她的要求更加高。

2、決策需要消耗意志力,而人都是喜歡偷懶的

錨定效應之所以能夠起效,還跟另外一個因素有關,那就是人在對事物進行判斷的時候,喜歡依賴以往的直覺以及尋找其他參照物。

在領導的直覺之中,小麗的工作速度在他的認知裡面高效已經是一種直覺了,也是一種參照物,在遇到這種情況的時候,他就再懶得去思考了。

人的精力是有限的,會更偏向于做出習慣性的決策,這個道理在《意志力》一書裡面有提及到:決策需要消耗意志力,而人的大腦是喜歡偷懶的。

在錨定效應的作用之下,領導認為某些員工的工作效率很高,所以會把更多的工作交給他們來完成,對他們的要求也更加高,但是另外一方面在薪資的待遇上,老闆又遵循著原先的錨,最後形成了「能者不能多勞」的矛盾。

如何避免「錨定效應?」讓自己的付出有所回報?

無論誰都不想「幹著最累的活,拿著最少的工作」,這樣心理太不平衡了,那如何避免這種情況,讓自己的付出有所回報?

1、找參照物

小麗的煩惱是原本的工作效率太高,以至于讓老闆認為她的工作效率很快,所以在老闆的認知裡面「原始值」是有誤的。一開始的參照物是有誤,那就重新找個參照物,扭轉領導的這種認知。

她可以把這份工作同時交給另外2位同事一起來完成,只有參照物的數量夠多,領導才能夠知道之前的認知是錯誤的,一般的人按照小麗的速度根本就完成不了工作。

特別要注意的是,參照物的數量要夠多,才能夠改變領導的原本錯誤的認知。

2、追求更高質量的工作,降低工作速度

也可以嘗試在工作上,把工作完成得更為細緻、工作質量更高,從而降低工作速度,把速度慢下來。即便最後完成的時間比之前的時間要多,但是在不影響進度的情況下,領導在看到其上交上來的工作,完成得比之前得要更加出色了,也不會多有意見。

3、嘗試跟領導溝通

在沒有辦法的情況下,直接跟領導溝通也是種不錯的方法,跟對方說其自己的難處,表明自己已經在用最快的速度去完成工作了,在跟領導溝通的過程中,可以運用對比的方式來表明自己當前的這種速度已經是盡力的狀態了,如果他再進一步對自己有更高的要求則是屬于「強人所難」了。

職場上,「做得越多,死得越快」這正是「錨定效應」在不知不覺中起著作用,要解決這種情況,要先瞭解它的原理才能夠去解決這個問題,扭轉局面。

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